ワークエンゲージメントを調べながら

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私の仕事が面白いのは、自分の普段の探索範囲とは別の方角から依頼をいただける点です。一例を挙げると、昨年辺りからワークエンゲージメントを含む幾つかプロジェクトに参加しており、研究・実践・サービスの動向を調べるようになっていますが、私一人だったら一生涯触れることがなかった領域でしょう。

これはワークエンゲージメントに限りませんが、ある領域について調べる時に、その領域の「境界」「構造」「歴史」を把握することが大事だと思っています。境界とはその領域における議論の範囲、構造とは議論の枠組み、歴史とは境界や構造の構築プロセスなどを指します。

当該領域についてある程度見聞きしていくと、境界・構造・歴史が一定のレベルで見えてきた、と感じる瞬間が訪れます。一般的には、その瞬間で慢心するのは危険ですが、私の仕事の場合は、慢心する前に次の領域に旅することになるため、むしろ、いかにスピーディに境界・構造・歴史をつかめるかが大事になります。

もっといえば、実際的には、ある領域について探索しながら、同時並行で他の複数の領域についても探索していきます。そうすることで頭の中はひどく混乱するのですが、ここにおける混乱が、思いもよらぬ領域間の知識の結び目を作ってくれることもあり、その結び目が実践のブレークスルーになることもしばしば経験してきました。

大学院生時代は体系だって一つの両息を深められず、それを問題視されることもあったのですが、興味深いことに、その点が今では私、及び、弊社のコアコンピテンシーの一つになっているので、何が武器になるのかは分からないものです。

活動内容を報告し始めています

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ビジネスリサーチラボって、一体何をしている会社なんですか。これは、(今でも)私がときどき受けるご質問です。既にコミュニケーションを何年かにわたってとっている方からも頂戴することがあるご質問です苦笑

弊社は法人を対象にしたリサーチ・コンサルティング事業を、少数メンバーで提供しています。更には、パッケージ化された商品を持っていません。また、これまで十分なプロモーションを行ってきませんでした(プロモーションせずともご相談をいただけてきた、という有り難い状況だったのです)。

こうした事実が積み重なって、弊社の活動内容は、社外に伝わりにくい状態のまま現在に至っています。勿論、「『知る人ぞ知る』組織でも良い」という考え方もあります。どちらかというと、私自身これまでそのような考え方で事業を進めてきました。

しかし、お陰様でご相談数が増える中で、「事業-顧客マッチング」の精度を上げる必要がある、と感じるようになっています。つまり、「本当に必要な企業に、弊社の最も自信のあるサービス内容を提供できれば」という思いを持ち始めているのです。

こうした考え方の変容を反映する形で、弊社のコーポレートサイトも少しずつ修正を加えていっています。(幾つかある)修正の一つとして、昨年末より「コラム」というページを追加しました。

https://www.business-research-lab.com/column

このページは弊社の「活動報告」を伝えることを目的に設置し、月1本以上のペースで記事を投稿しています。活動報告といっても「実績を共有して終了」ではありません。当該プロジェクトを担当したコンサルタントが、そこから学んだこと・気づいたことも併せて記述しています。

実際、1本のコラムにつき、3000字程度のボリュームがあり、読み応えもあるかと思います。「弊社が何をやっている会社か」ということを、断片的にではありますが、コラムを通じて発信していければと思います。

<離職>を再訪する

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弊社では「シリーズ再訪」という一連のセミナーを主催しています。シリーズ再訪は、組織・人事界隈において注目を集める現象・概念を取り上げ、多角的に読み解くことによって、思考のきっかけを提供しようとするセミナーです。

第1回が昨年の8月でしたので、少し期間が空いてしまいましたが、昨日(2018年2月16日)に第2回を実施しました。第2回のテーマは「離職」です。<離職>を再訪する。なかなかディープなテーマを選びました。

私の方から離職を巡って、その定義や深刻性を解説し、弊社で手がけている離職・リテンションに関するプロジェクトを紹介しました。その後、弊社コンサルタントの神谷俊と一緒に、離職をテーマにした対談を行いました。

対談といっても、神谷とは長年議論を積み重ねているので、社内ミーティングの様子を公開した、といった雰囲気だったかと思います。「公開ラジオ収録」と評した参加者の方もいらっしゃいました。

まさにそんなフローを持つ対談において、離職のメカニズム、日本的経営と離職の関係、示唆と対策といったことを話しました。「これをすれば離職は防げる」という唯一最善の正解は勿論ありません。そんな中で、当日の対談では思考の観点を多様に提供しました。離職という問題に挑む参加者の方々の参考になっていれば幸いです。

この問題について弊社では今後も深めていきたいと考えています。若手社員の離職、介護離職等に悩んでいる企業がありましたら、お声がけ下さい。弊社としての実績も積み重ねているだけではなく、(海外が多いのですが)先行研究の蓄積もある領域です。お手伝いをすると同時に、日本の文脈における新たな知見を創出していければと思っています。

人事のジレンマ

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賃金関連情報の専門誌『賃金事情』(産労総合研究所発行)において、1年にわたって連載を続けてきています。「人事のジレンマ」というタイトルで、弊社がこれまでに取り組んだ調査・コンサルティング事例を紹介してきました。

といっても、ただの事例紹介ではありません。人事責任者・担当者が直面した「あちらを立てればこちらが立たず」の状況を詳細に記述し、読者に問いを投げかけるスタイルです。答えは示しません。読後がもやもやする(業界誌では珍しい)連載です。

2017年12月に連載最後の原稿を執筆し終えました。12回分の原稿を書いた自分を褒めてあげたいですが苦笑、それよりも、ここまでモチベーションを維持していただいた同誌編集者の方、実際に連載を読んでいただいた方々に感謝の気持ちでいっぱいです。

せっかく12回分もジレンマに満ちた事例がたまったので、それらを活用しつつ、セミナーでも実施できると良いのかなぁと、ぼんやりと考え始めています。また企画が固まったら詳細を報告いたします。連載自体はまだ残っています。是非ご覧下さい。

視座の変容

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創業当初、事業における各構成要素に独自性を帯びさせようと努めていたものです。出来る限り全ての要素を尖らせて、その尖った要素を掛け算していけば、世の中のどこにもない事業システムを構築することができる。斬新な事業システムを提示できれば、上手くいく。そう考えていました。

しかし段々、構成要素それぞれに目を向けるよりも、それらの関係性を設計するところに注力した方が良いのではと思うようになりました。更に言えば、独自性さえもあらかじめ気にする必要はなく、事業の構成要素の関係性全体が総じて中期的に良い方角を向いていればそれで良い。そんな認識に辿り着いています。

つまり私の経営の視座は、細部へのこだわりから全体感の把握へと進んできたわけですが、結局のところどんな視座がより良いのかは未だに不明です。ただ、後者の視座の方がある程度の結果を出しつつも楽しく継続していけるので、個人的には良い形で視座が変容してきたのかなと思っています。

第6期が終わる

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こんなに長く続けることになるなんて、大学院から市場に降りた時にはまるで想像していませんでした。株式会社ビジネスリサーチラボ、今月で第6期が終了します。今期もお陰様で良い結果を出すことができました。感謝です。

それにしても、前身のLLP、更には個人事業主の時代まで含めると実に10年弱の期間、この事業に取り組んでいます。10年弱…。ビジネスリサーチラボは今や、私の人生の中で一番長く所属している組織になっています。

無数の失敗に直面し、何名もの人が入っては去り、そんな生々流転の中でも、よく続けて来られたもんだ、と思います。そのことがあまりに不思議なので、創業時の継続メカニズムを検討する本を現在進行形で書いているほどです。

第7期はどんなことが待っているのでしょうか。いやはや楽しみです。第7期も引き続き宜しくお願いします。

作文を書き続ける

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ふと昔のことを思い出しました。小学生の頃、毎週1本の作文を書いていました。とはいえ、即座にまとまった文章が浮かぶようなイベントが、週1のペースで発生するわけではありません。

私は次第にネタに困るようになりました。仕方ないので「書くことがない」というテーマで書くようになりました。しかし、毎週「書くことがない」と書き続けるのは問題です。

そのうちに、「なぜ信号が青になると渡るのか」とか「ミノムシはどこまでがミノムシなのか」等、自らテーマを設定するようになりました。そんな調子で6年生になるまで、延々と作文を書き続けたのでした。